THINKING
Leading when certainty is out of reach.
Larissa-Patricia Naue
Wie Führung unter Unsicherheit Orientierung gibt, Verantwortung verteilt und gemeinsam mit der Organisation lernt.
Mich beschäftigt an Führung zunehmend eine Spannung: Menschen brauchen eine Richtung, auf die sie sich verlassen können. Gleichzeitig müssen Führungskräfte Entscheidungen treffen, deren Voraussetzungen sich verändern können, während die Organisation bereits danach handelt.
Wirtschaftliche Erwartungen beeinflussen Investitionen. Politische Entscheidungen verändern Handlungsspielräume. Technologische Entwicklungen eröffnen Möglichkeiten, deren Nutzen und Folgen sich noch schwer beurteilen lassen. Was davon für ein Unternehmen entscheidend wird, ist nicht immer früh erkennbar. Trotzdem müssen Ressourcen verteilt, Prioritäten gesetzt und Zusagen gemacht werden.
Auf Gewissheit zu warten, hilft unter diesen Bedingungen wenig. Eine Entscheidung kann notwendig sein, lange bevor ihre Folgen sicher abzuschätzen sind. Genau darin liegt für mich eine besondere Anforderung an Führung: sich verbindlich festzulegen und gleichzeitig ernsthaft offen dafür zu bleiben, die eigene Einschätzung zu verändern.
Ich erlebe immer wieder, dass dieser zweite Teil weniger gut gelebt wird.
Verbindlich entscheiden
Sobald eine Richtung beschlossen und kommuniziert ist, bekommt sie ein eigenes Gewicht. Budgets werden freigegeben, Menschen richten ihre Arbeit danach aus, andere Vorhaben werden zurückgestellt. Mit der Entscheidung verbindet sich auch die Glaubwürdigkeit derjenigen, die sie getroffen haben.
Eine Kurskorrektur berührt deshalb mehr als die sachliche Frage, ob eine andere Richtung inzwischen sinnvoller wäre. Sie kann auch die Sorge auslösen, unentschlossen zu wirken, Autorität zu verlieren oder die eigene frühere Einschätzung rechtfertigen zu müssen. Der Anspruch, verlässlich zu führen, kann dann dazu beitragen, an einer Entscheidung festzuhalten, deren Voraussetzungen bereits fraglich geworden sind.
Für mich gehört deshalb eine Unterscheidung zum Kern guter Führung: Verbindlich zu entscheiden bedeutet nicht, die eigene Einschätzung für endgültig zu erklären.
Ich kann eine Richtung vertreten, Ressourcen dafür einsetzen und ihre Konsequenzen verantworten. Gleichzeitig kann ich deutlich machen, auf welchen Annahmen diese Entscheidung beruht, was wir noch nicht wissen und welche Entwicklungen eine erneute Bewertung notwendig machen würden. Menschen können sich dann auf einen begründeten Kurs beziehen, dessen Voraussetzungen sichtbar sind.
Das verlangt mehr als einen vorsorglichen Hinweis, dass sich ohnehin alles ändern könne. Ein solcher Vorbehalt bietet kaum Orientierung. Führung muss so konkret werden, dass andere handeln können: Was verfolgen wir? Was hat Vorrang? Welche Konsequenzen nehmen wir dafür in Kauf? Und welche Unsicherheit bleibt bestehen?
Diese Klarheit muss auch dann tragen, wenn Führung Entscheidungen an andere überträgt.
Wissen muss Folgen haben dürfen
Gerade unter Unsicherheit erscheint es nachvollziehbar, wieder mehr selbst entscheiden zu wollen. Wer Verantwortung trägt, möchte näher an kritische Fragen heranrücken. Zusätzliche Abstimmungen und Freigaben können das Gefühl vermitteln, die Situation besser im Griff zu haben.
Ob dadurch die Entscheidungen besser werden, ist eine andere Frage. Eine Führungskraft verfügt nicht automatisch über das Wissen, das im täglichen Umgang mit einer Anwendung, einem Prozess oder einer konkreten Aufgabe entsteht. Menschen im Team können früher erkennen, dass eine Annahme nicht trägt oder sich eine neue Möglichkeit eröffnet.
Dieses Wissen muss Folgen haben dürfen. Dazu braucht es Verantwortung und Entscheidungsspielraum dort, wo die Situation verstanden wird. Führung muss klären, woran sich diese Entscheidungen orientieren sollen und welche Auswirkungen gemeinsam betrachtet werden müssen. Übergreifende Prioritäten, erhebliche Risiken oder Konflikte um Ressourcen lassen sich häufig nur aus einer breiteren Perspektive entscheiden.
Mich interessiert dabei besonders, ob die Verbindung in beide Richtungen funktioniert. Erhalten Teams lediglich einen Rahmen, innerhalb dessen sie handeln dürfen? Oder können ihre Erkenntnisse auch dazu führen, dass dieser Rahmen überprüft wird?
Wenn Verantwortung übertragen wird, muss auch das Urteil der Beteiligten Gewicht bekommen — gerade dann, wenn es die bisherige Richtung infrage stellt.
Die eigene Richtung überprüfen
Dafür reicht die Aufforderung, offen Feedback zu geben, nicht aus. Entscheidend ist, was passiert, wenn jemand eine unangenehme Beobachtung einbringt. Wird sie geprüft? Werden die zugrunde liegenden Annahmen noch einmal betrachtet? Oder muss das Team vor allem erklären, weshalb es den ursprünglichen Plan noch nicht erfüllt hat?
Hier verbinden sich für mich Führungsverhalten und organisationale Bedingungen. Wer Menschen zu eigenständigem Denken auffordert, muss ihnen relevante Informationen zugänglich machen. Wer Lernen erwartet, muss dafür Zeit und Aufmerksamkeit vorsehen. Und wer ausschließlich die Einhaltung ursprünglicher Zusagen bewertet, sollte sich damit auseinandersetzen, welchen Anreiz das setzt, neue Erkenntnisse tatsächlich ernst zu nehmen.
Eine Organisation lernt auch daran, wie ihre Führung mit dem eigenen Irrtum umgeht.
Das bedeutet nicht, jeder neuen Information einen Kurswechsel folgen zu lassen. Eine Strategie braucht Zeit, um Wirkung zu entfalten. Schwierige Umsetzung ist noch kein Beleg für eine falsche Richtung. Auch Beharrlichkeit gehört zur Führungsverantwortung.
Die anspruchsvolle Frage ist, ob wir auf Schwierigkeiten innerhalb einer weiterhin tragfähigen Entscheidung schauen — oder auf Hinweise, dass ihre Voraussetzungen nicht mehr stimmen. Dafür braucht es Urteilskraft und die Bereitschaft, die eigene Position prüfen zu lassen. Weder das Festhalten noch das Verändern ist für sich genommen ein Zeichen guter Führung.
Kurskorrekturen verantworten
Wenn eine Korrektur notwendig wird, muss sie nachvollziehbar werden. Mich würde als Teil einer Organisation interessieren, was sich verändert hat: Welche Annahme hat sich nicht bestätigt? Welche Erkenntnis kommt hinzu? Was folgt daraus für unsere Prioritäten? Und worauf können wir uns weiterhin verlassen?
Dabei gehört auch zur Verantwortung, einen eigenen Fehler als solchen zu benennen. Nicht jede Korrektur lässt sich glaubwürdig mit veränderten Rahmenbedingungen erklären. Manchmal waren Informationen bereits vorhanden und wurden zu wenig berücksichtigt.
Eine gute Erklärung allein erledigt die Folgen eines Kurswechsels allerdings noch nicht. Menschen haben Arbeit investiert, Zusagen gemacht und andere Aufgaben zurückgestellt. Eine neue Priorität schafft keine zusätzliche Kapazität. Führung muss deshalb auch entscheiden, was endet, was weitergeführt wird und welche Unterstützung für die Veränderung notwendig ist. Sonst landet die praktische Last der neuen Richtung bei denen, die bereits die alte umgesetzt haben.
Für mich zeigt sich gute Führung gerade in diesem Zusammenspiel: eine Richtung vertreten, ohne Gewissheit vorzutäuschen; Verantwortung übertragen und das Urteil anderer ernst nehmen; neue Erkenntnisse aufnehmen und für die Folgen einer Veränderung einstehen.
Das lässt sich weder allein durch persönliche Haltung noch durch klare Zuständigkeiten herstellen. Es braucht beides: Führungskräfte, die ihre eigene Einschätzung hinterfragen können, und eine Organisation, in der Informationen, Entscheidungen und Verantwortung sinnvoll miteinander verbunden sind.
Ich erwarte von Führung keine Garantie, dass ihr Kurs immer richtig sein wird. Ich erwarte, dass sie ihn begründen kann, seine Voraussetzungen ernsthaft überprüft und Verantwortung übernimmt, wenn er verändert werden muss.
Mir ist bewusst, wie viel das gleichzeitig verlangt. Ich schreibe das auch als jemand, die selbst geführt, entschieden und mit den Folgen gelebt hat. Und manchmal trifft der eigene Anspruch an gute Führung auf einen Dienstag, an dem schon vor neun Uhr drei Dinge anders laufen als geplant.