Was es heißt, als People-Verantwortliche an unternehmerischen Entscheidungen mitzuwirken – und Verantwortung für ihre Folgen zu übernehmen.
In der Geschäftsführung steht eine Akquisition zur Entscheidung. Der Zukauf soll den Zugang zu einer neuen Kundengruppe eröffnen. Die Zahlen liegen auf dem Tisch, der Finanzierungsrahmen steht, über den Kaufpreis wird noch verhandelt. Dann kommt die Frage an die People-Verantwortliche: „Wie schnell könnten wir die beiden Mannschaften nach dem Kauf zusammenbringen?“
Eine berechtigte Frage. Mich würde in diesem Moment allerdings etwas anderes zuerst interessieren: Wie viel Integration verträgt das, was wir gerade kaufen wollen?
Vielleicht entscheiden sich die Kunden für dieses Unternehmen, weil ihre Ansprechpartner vor Ort Angebote selbst kalkulieren und innerhalb eines Tages zusagen können. Ein Teil der erwarteten Einsparungen soll aber gerade dadurch entstehen, dass künftig der zentrale Vertrieb Angebote prüft und freigibt. Dann steckt in der Integrationsplanung eine Annahme, die bereits für die Kaufentscheidung relevant ist: Die Kunden werden bleiben, auch wenn sich die Art verändert, wie sie bedient werden.
Die People-Verantwortliche ist in diesem Beispiel von Anfang an an der Kaufentscheidung beteiligt. Ob sie den Integrationsplan ausarbeitet oder diese Annahme vor der Entscheidung zur Diskussion stellt, macht für den Kauf einen erheblichen Unterschied. Beides kann zu ihrer Rolle gehören. Allein aus ihrer Beteiligung geht noch nicht hervor, welchen Beitrag die Geschäftsführung von ihr erwartet und welchen sie sich selbst zutraut.
Was genau ist das Mandat?
In Diskussionen über die Rolle von People geht es häufig darum, ob die Funktion an die Geschäftsführung berichtet oder selbst Teil davon ist. Ich halte diese Frage für wichtig. Wer erst von einer Entscheidung erfährt, wenn sie kommuniziert werden soll, hat kaum Gelegenheit, die Alternativen mitzuprägen.
Trotzdem lohnt sich eine zweite Frage: Was darf und soll die Person mit diesem Zugang tun? Soll sie die personellen Folgen einer geplanten Entscheidung einschätzen? Soll sie eigene Optionen einbringen? Darf sie eine Investition infrage stellen, wenn deren Erfolg von Fähigkeiten abhängt, die das Unternehmen voraussichtlich nicht rechtzeitig aufbauen kann? Und wer entscheidet am Ende?
Das sind für mich Fragen des Mandats. Sie verlangen eine Verständigung darüber, bei welchen Entscheidungen People welche Verantwortung trägt. Die Mitgliedschaft in der Geschäftsführung kann durchaus ein formales Mitentscheidungsrecht begründen. Aber auch dort kann sich eine Praxis einschleichen, in der alle früh auf die Zahlen schauen und erst spät auf die Organisation, die diese Zahlen liefern soll. Auch außerhalb der Geschäftsführung kann eine Person erheblichen Einfluss haben, wenn ihr Urteil vor einer Entscheidung gefragt ist und Gewicht bekommt.
Das eine würde ich mit dem anderen trotzdem nicht verrechnen. Persönlicher Einfluss ist wertvoll. Ein Mandat, das nur so lange trägt, wie der CEO einer bestimmten Person vertraut, ist für deren Nachfolgerin womöglich schon wieder verschwunden.
Was People zur Kaufentscheidung beitragen kann
Zurück zur Akquisition. Die People-Verantwortliche könnte jetzt vor dem Verlust von Schlüsselpersonen warnen. Das wäre plausibel. Für die Entscheidung wäre damit allerdings noch wenig gewonnen. Wer sind diese Personen? Was hängt konkret von ihnen ab? Und was würde das Unternehmen anders tun, wenn die Sorge berechtigt ist?
Nehmen wir an, ein Blick auf die letzten größeren Aufträge zeigt: Bei besonders zeitkritischen Anfragen haben die lokalen Kundenverantwortlichen gemeinsam mit der Einsatzplanung entschieden, welchen Termin sie verbindlich zusagen können. Über den Preis allein hätte das Unternehmen diese Aufträge kaum gewonnen. Die kurzen Entscheidungswege sind also möglicherweise ein Grund dafür, dass der Zukauf überhaupt attraktiv ist.
Damit lässt sich eine andere Option rechnen: Einkauf und Administration werden wie geplant gebündelt. Die Verantwortung für Angebote und Termine bleibt zunächst vor Ort. Das reduziert kurzfristig die erwarteten Einsparungen. Dafür schützt es eine Fähigkeit, für die das Unternehmen gerade einen Kaufpreis bezahlt. Ob diese Abwägung aufgeht, müssen Vertrieb, Finanzen, operative Leitung und People gemeinsam beurteilen.
Der Beitrag von People liegt hier in einer präziseren Investitionsentscheidung. Dazu muss die People-Verantwortliche verstehen, wie ein Auftrag gewonnen und profitabel erfüllt wird. Sie muss zugleich erkennen, welcher Teil dieser Leistung an Erfahrung, Zusammenarbeit und tatsächlichen Entscheidungsrechten hängt. Gerade diese Verbindung macht ihre fachliche Perspektive in der Diskussion wertvoll.
Was passiert, wenn die eigene Empfehlung Geld kostet?
Wie ernst ein strategisches Mandat gemeint ist, zeigt sich für mich besonders dann, wenn mehrere begründete Anliegen um dieselben Mittel konkurrieren.
Ein Unternehmen möchte im nächsten Jahr wachsen. Der Vertrieb fordert zwei zusätzliche Stellen, um mehr Aufträge zu gewinnen. Die operative Leitung hält dagegen: Schon heute warten gewonnene Kunden zu lange auf die Einführung. People soll vier Stellenprofile vorbereiten. Das Budget reicht für zwei.
Wer hier nur fragt, welche Stellen am schwersten zu besetzen sind, beantwortet die Recruitingfrage. Die vorgelagerte Entscheidung lautet: An welcher Stelle verlieren wir gerade mehr – bei der Gewinnung von Kunden oder bei der Erfüllung dessen, was wir ihnen bereits zugesagt haben?
Dafür braucht es den Blick in die Auftragsbücher, in abgesagte Projekte und in die tatsächliche Auslastung. Vielleicht zeigt sich, dass erfahrene Fachkräfte einen großen Teil ihrer Woche damit verbringen, kurzfristig zwischen Kundenprojekten zu wechseln. Neue Mitarbeitende brauchen gerade diese Kolleginnen und Kollegen für ihre Einarbeitung. Zwei zusätzliche Stellen würden die verfügbare Kapazität im nächsten Quartal zunächst sogar verringern.
Eine People-Verantwortliche könnte unter diesen Umständen empfehlen, eine erfahrene Projektleitung einzustellen und für einige Wochen weniger neue Einführungen zuzusagen. Mit dieser Empfehlung bezieht sie Stellung zu Umsatz, Lieferfähigkeit und Kundenbeziehungen. Sie muss erklären können, warum die vorübergehende Begrenzung vertretbar ist. Und sie trägt später mit Verantwortung dafür, ob die neue Rolle tatsächlich hilft oder lediglich eine weitere Abstimmungsschleife schafft.
Hier wird für mich der Unterschied zwischen Einfluss und Verantwortung greifbar. Es ist vergleichsweise leicht, auf Überlastung hinzuweisen. Anspruchsvoller ist es, eine konkrete Priorität zu empfehlen, ihre Nachteile offenzulegen und das Ergebnis an der eigenen Empfehlung messen zu lassen.
Wer muss das Mandat ermöglichen?
Die Forderung, People müsse sich seinen Platz „verdienen“, greift mir zu kurz. Natürlich braucht es fachliche Substanz und unternehmerisches Urteilsvermögen. Das gilt für jedes Mitglied eines Führungsteams. Aber keine noch so kompetente Person kann verlässlich Einfluss auf Entscheidungen nehmen, von denen sie zu spät erfährt oder deren wirtschaftliche Grundlagen ihr vorenthalten werden.
Die Geschäftsführung hat hier eine eigene Aufgabe. Sie muss klären, wann sie People einbezieht, welche Informationen dazugehören und wo Widerspruch ausdrücklich Teil des Auftrags ist. Besonders aufschlussreich ist ihre Reaktion, wenn dieser Widerspruch tatsächlich kommt: Wird eine Annahme noch einmal geprüft? Darf ein Vorhaben dadurch kleiner, langsamer oder teurer werden? Oder war Beteiligung nur so lange erwünscht, wie sie die bevorzugte Option bestätigt hat?
Auf der anderen Seite reicht der Verweis auf ein unklares Mandat für People ebenfalls nicht aus. Wer mitentscheiden möchte, muss sich mit dem Geschäftsmodell, den Kunden und den finanziellen Spielräumen befassen. Dazu gehört auch die Bereitschaft, die eigene erste Einschätzung zu revidieren. Manchmal ist eine personell belastende Entscheidung unter den verfügbaren Alternativen die verantwortbarste. Gerade dann braucht das Führungsteam jemanden, der ihre Auswirkungen klar benennt, an einer tragfähigen Umsetzung mitarbeitet und die Entscheidung anschließend mitträgt.
Drei Fragen, an denen sich das Mandat erkennen lässt
1. Bei welcher konkreten Entscheidung würde sich etwas ändern, wenn People früher beteiligt wäre?
Ein Beispiel aus der letzten Investitions-, Wachstums- oder Restrukturierungsentscheidung sagt mehr als eine allgemeine Rollenbeschreibung. Interessant ist der Moment, in dem eine weitere Option noch ernsthaft zur Wahl stand.
2. Welchen eigenen Beitrag kann People zu dieser Entscheidung leisten?
Welche Annahme kann die Funktion prüfen? Welche Abhängigkeit erkennt sie aufgrund ihrer fachlichen Erfahrung? Und wie würde sich dadurch die Empfehlung an die Geschäftsführung verändern?
3. Woran lässt sich später erkennen, ob dieser Beitrag wirksam war?
Beim Zukauf könnte das die Frage sein, ob wichtige Kunden nach der Integration weiter bestellen. Beim Aufbau einer Projektleitung, ob zugesagte Einführungen verlässlicher starten. Wer ein Mandat beansprucht, sollte auch benennen können, an welchen Folgen sich das eigene Urteil prüfen lässt.
Für mich liegt der Wert der frühen Beteiligung darin, eine Entscheidung mitprägen zu können, solange sie noch offen ist. Ob daraus ein tragfähiges Mandat wird, hängt von beiden Seiten ab – von einer Geschäftsführung, die Verantwortung tatsächlich überträgt, und von einer People-Funktion, die bereit ist, sie auch unter schwierigen Bedingungen zu tragen.